仕事

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フルタイム †

• 会社による
• 成長業界に身を置こう

生産性 †

• 仕事をしているふりをしない。マネージャレベルでは、仕事をしているふりをさせない。
  • どうでもいいことに時間を割いていたり、どうでもいいことを終わらせることにより上司や同僚に対して仕事をしているアピールをしない
  • インパクトがないことをやっているからやるというのは、仕事をしているふりをしているという状態。

• No heros
  • 残業など無理して頑張って直さない。これによりシステマチックな改善機会を失う。
  • Hero が必要になった場合、もちろん直さないといけない場面もあるのだろうが、そのまま壊しておくという選択肢もある。そのために SLO が設定されている。
  • これはスタートアップとかでは許されるとか、株式がどれくらい割り当てられているかとか、文化とかにもよりそう

業務委託 †

• 相手との継続的な信用が重要

心理的安全性 †

• 「思ったことを言える環境」にするための必要条件として、人格攻撃をせず成果物への批判であってもやわらかに行うべきだという思想のこと。
• 思ったことを発言すること自体がとても重要
  • 発言する内容に責任を持つことの以前に、適切な場で適切な相手に適切なマナーで直言する文化が重要である。
  • 角が立つことを恐れずに発言し、批判やインプットには真摯に耳を傾け、傾聴責任とセットで初めて定着することを認識する。
  • その上で、発言責任を考える。ただし、発言責任を重視しすぎると、完璧主義のアンチパターンに嵌るので、責任を負いすぎず、またそれを許容する文化も重要である。
  • その上で、発言責任が果たされやすい組織を作っていく必要がある。
• このような文化において、皆が理解しなければならないのは、自他の区別をつけることである。自他の区別には二段階あり、
  • 一段階目としては、自分と他人は全く別であるということ。たとえば、自分が快適・不快だと思っていることが他人も快適・不快だと推定できないということ。この自他の区別がついていない場合、他人の価値観を過度に抑圧することになる。
  • 二段階目としては、自分と自分が作成した成果物は全く別であるということ。この自他の区別がついていない場合、人格否定と成果物への批判が区別できなくなる。
• 通常、自他の区別はアカデミアで研究活動を通じて獲得されるものであるため、アカデミアでの成果や経験を持つ人を集めると上記の人的教育コストが下がる。
  • 一方で、自他の区別がついていない人が多い組織では、特に個人と成果物の区別がついていない人が多い可能性が高く、小戦争を繰り返して信用を失ったり時間的精神的な負荷がかかったりすることを防ぐために、特別の配慮を要する場合がある。

日本固有の問題 †

• 創業者かそうでないかの 0 か 1 かになっているので、新規スタートアップに優秀な人が集まらない。
• RSU、早期退職者でも一定数の現物株（購入権でない）が自動で手に入るので制度として圧倒的によいし、実際米国のスタートアップはだいたいRSU配ってる
• 研究室の博士取っている先輩、スタートアップ創業期から、株を渡すかどうかをうやむやにされたまま、10 年働いて結局渡されないことになって、転職した人がいる。単なる搾取だから日本でスタートアップで働くメリットは本当にない。
• 日本のベンチャーが株を渡さない手口としては、初期には VC と話したらあまり良い顔をされなかった…とか、終盤には上場の足枷になるから上場準備中のこの時期にはちょっと…とか、のらりくらりかわされる感じ。訴えられないから、そういう会社からは離れるしかない（という知識を皆は持ってない）

Job Security †

• Job Security を放棄しろ
• 「俺と同じ苦労をしろ」系の台詞は全部「こいつはjob securityを守ろうとしている」と思うようになった。皿洗い10年やっているうちは弟子に自身のjob securityを脅かされることはない…

給与交渉をきちんとする †

• 今回運良く2社同時に内定もらえたから、本命A社に「給与もっと上げて下さい、でないとB社行っちゃいますよ」と持ちかける。
• そもそもアメリカだと新卒枠でも中途枠でも給与交渉するのが当たり前で、会社側もそれを見越して低めの金額でオファー出すから交渉しないと損らしい