履修
先生は政策科学学会の会長らしい
「貨幣と金融」2013 冨家先生の章がある
「日本民族の危機 −葦牙よ萌えあがれ！−」アレなタイトルだが良いとの噂
12 †
- 失業している人は数値上はいないが…
- 40代でバイトをしている人もいる
- 世の中が変わっているのに70年、工業化してからの枠組みでやってても直んない
- 徳川幕府は250年以上続いて、いきなり変わる、変わることができる
- 計算ができる・読めるといった、そういう基礎力は非常にある。
- 個人としてのエンジニアが半数
- 日本はアメリカよりもネットワークがよい（韓国が一番通ってるんだろうが）
- どこでも仕事はできる、Face to Faceの必要はない社会
- 知識を売ることが一生の仕事になるだろう
- 知識のプライシングが重要
- アメリカがプライシングと決済＝金の動きで支配力を取った
- 決済＝誰がどこにお金を送っているのか全部わかってしまう
- 中国の偉い人は全部ドルにしてる、だからわかるし、政治的に利用している
- アメリカのFRBからやたら行政処分されている=ヘゲモニー
- 今まではイギリスがヘゲモニーだった
- ビットコイン
- 中央銀行からはハードカレンシーではないしふざけるなという感じ、危険にみえる
- でも僕たちからしたらよいものかもしれない
- 原子力発電
- 何故ウラン方式にしたのか？トリウムとの平行開発はあったはず。 →濃縮すると簡単に核弾頭に乗せられるから＝核兵器と密接に関係があるから
- NPT条約を結ばざるをえなくなる
- よって、テロリストに簡単に渡されてしまう可能性があり、変な条約が必要
- 相互確証破壊＝両方が相うちになることを保証。
- 去年の五月に、アメリカと中国がパリティになった。
- 本数、潜水艦の性能ともに。
- 中国はそういう風に思ってるから、埋め立てしたりしている
- 尖閣諸島もぐるぐる戦艦が回っている
- 日本に打ち込みにくい理由
- 日本が核弾頭を持っていないから、もし打ったら周りの国から許されない
- 特に日本では、地震・噴火を考えると危険極まりない
- アーミテージ（新日派）ジョセフナイ（文明の衝突）「電子力発電は必ず持たなければならない」
- 持たないと、二等国になる
- 原子力技術は絶対維持しなければならない
- 原子力発電の技術も、落とす技術もある→抑止力になっている
- 科学＝みんなが当然と思っていたことに石を投じる機会を与えてくれる＆パワーがある
- アダムとイブでスタートしなければいけないことになってたし
- ドーピングの問題は、スポーツとは何かによる
- 一時的な成果が求められている？
- 何を競っているのか？
- 「観客が面白くないから」「スポーツとはこういうものだから」
- 薬はダメだけど、いい水着でも大丈夫
- 気持ち悪く感じる許容範囲は時変する→気持ち悪いとは何か？
- 経済アナリストはいくつかの要素を見ててきつーに反応している非常に反射的なシステム
- 情報社会
- 情報格差がなくなった
- 例えば「隣の暴動がうまく行っちゃった」みたいな重要な情報は10年経たないと教えない
- スタックスネット
- 電線につながっていなくても危ない。アメリカだかイスラエルのスパイが置いていったのだろう。
- ロシアはエストニアにDoSかけて、ブルジアに進行したことを知るタイミングが3時間遅れた→戦術的ハッキング
- スマートメーターに変えているが、そうじゃないと勝手に乗っ取れる
- 車もインターネットにつなぐようになっているので、乗っ取れる
- だいたいアメリカと中国とエストニアがハッキングでいろいろ攻撃を仕掛けている
- インターネット犯罪をした外国人を捕まえるのはむつかしい
- ダムのハッキング→簡単にできるはず
- アメリカのターゲットという会社は300万人盗まれた
- 情報の盗み
- 経済的ダメージがある盗み＝特許のように、見てもいいけど使ったらアウト。しかし、「使用」を監視するのが非常にむつかしい。使用に時間的ラグがある上、人の頭に残っているだけだと、証拠をつかめない
- プライバシーを侵害する盗み＝見られるだけで感じが悪い。誰に見られるかも重要。
- 軍と情報
- 重要な情報は絶対にネットワークにつながない
- イージスのコマンドコントロールのソフトが盗まれた→アメリカに対する信頼を失った
- 山のようなスパムメール、数百万件など、閉塞してしまう
- ハッキングは普通の犯罪より難しい
- どこからでも誰でもできる、補足不能（実際にはかなり捕まる）、悪いと思わない。証拠を固めるのがむつかしい。
- 中国では政府の悪口をネットに小学生が書くと、その一か月後に小学生が逮捕
- アメリカはめちゃ頭来てる
- 盗んだ人がエストニアとかだと、直接的に逮捕不能
- アメリカはサイバーコマンドを作って、国家に対する情報盗むと、ミサイルを突っ込むぞ、と言っている
- 企業に対する攻撃
- 米中の情報のやつも、埋め立ても、やたらずっと攻撃して、頭来てる状態
- マンディアントという人がアメリカへの攻撃をまとめている
- 企業に対する情報盗みは、報復手段がない
- legitimate（英語の文法が間違えているとか、そういうのを消すように書かれている）
- 自衛手段として、インターネットバンキングはしないとか、情報を置かない、みたいなものがある
- フリーソフトはなぜ？
- 社会の中でリスペクトされていることが大事
- 相互に尊敬している関係が大事
- ネットワーク社会
- 今までは物理・価値観の共有→その中に入れるこということは、リスペクトによってなりたつサークルに入れることが社会的地位
- 近代以前では、価値観が共有されていなくても戦争で領地を広げないと→アメリカと日本は民主主義と人権のもとで同盟を組むリスペクト・価値観の共有へ
- 今まではダメな人に殴り掛かる警察
- インセンティブベース＝いいことをしているといいことがある
- ネーションステートがなくなる、国の壁がなくなるとか言うが
- 実際にはパスポートもあるし、国がないない言いながら、あるでしょ
- パスポートなかったら人権がないし、おまわりさんに殴られて殺されても殺人になるかどうかもわからない。どこかの国民じゃないと守られていない
11 †
- 日本人は外国人差別はある
- ヨーロッパはアメリカを見つけたことを契機に、軍事力を行使して植民地化したから強化された
- 1492年、ヨーロッパ人の生活、それ以前は貧民の集めり（中国は大帝国だった）
- 500年での復興は、グローバルパワーで他国を搾取してきた
- ヨーロッパの没落
- 今はどの辺でグローバルパワーがなくなったのか？→ベルリンの壁崩壊
- 植民地独立はしても、ヨーロッパが留学して幹部になることで実質植民地支配
- サウジでは兵器を売るから原油は独占させろ、みたいなのがなくなっていった
- だんだん貧しい国になっていくと予測される
- 今後10年で起きること：ヨーロッパ人口減少、アフリカ人口上昇、高齢化、他の国に住む人が5倍になる＝国という単位があいまいに
- 民主主義と市場主義
- これはペア
- 一定レベルの豊かさ＝経済が豊かになると自由を求め、自由を求めて暴動が起きる
- 恐慌になると、独裁者が支持されてしまう
- 市場主義はグローバリズム、民主主義はローカル
- 自分の目の前、アームズレングスしか考えていない。
- 民主主義の境界を超えるので、さばくものがなくなるリスク
- 従って、ソマリア＝無政府状態が、世界全体で無政府状態とも言えている
- 民主的になると自由があると思い込んで搾取やテロを生み、不平等と不満と脅威が発生する。民主的だったワイマールでヒトラーが出てしまう。
- 日本は民主的なので、戦争法とか云々で騒ぐ人が認められてしまう
- アメリカも最近衰退してきている中、誰が統制するのか？
- フェアトレードをやろうという気持ちが人類にはあった
- 制度は一国だけ変えるのは無理
- 世界的に有効ではない
- 例えば、タックスヘブンでお金を隠す→アメリカの法律で銀行7000会社を組織的に集めることになった
- →現実にはタックスヘブンは、マカオと中国くらいしかなくなってしまっている
- 利他主義はかなりユニーク
- 中国「自分がよければいいっていうのが中国的な発想だよね」
- 日本「何かを与えない限り自分に返ってこない」←これは非常に特殊
- アメリカ「植民地略奪」
- おおもとのプリンシプルをきちんと明言するのは大事
- 自分が理想だと思う世界にしたいなら、プリンシプルがないとみんなを巻き込めない
- なにが中心的な価値観なのか？→モーゼの十戒のようなものが出てしまう
- 年金と健康保険と労働基準法を直そう、みたいなのがごちゃごちゃでる
- TPP
- 農家の権益は全然守られていない
- 農協の権益しか守られていない
- アメリカ自身が何とかなるかわからない
- 80年代銀行が破たんしそうになる
- 自分の身を守るためにお金を貸せないので、信用創造ができなくなって資本主義が危険に
- 15->3個に
- やっているうちにやってること自体が目的に（10年くらいやってると、何のためにあるのかわからなくなるし、直せなくなる）
- プリンシプルあれば、迷走しない
- 普通は基本方針を作って、それにあっているかどうかを考えるが、日本はそうしない
- 制度を変えると既得権益が抵抗する
- 合理的に変えようとすると殺されそうになる＝金融監督庁とかだと日本でも本当に刺客が来る
- 同じ価値観を持っている仲間を集める
- 日本は外圧（というかアメリカの）
- アメリカは保険会社の第三分野はアメリカの会社が一番儲かっていて、日本は保護している。
- 日本は解放しろ、というが自分は解放しないなどの外圧
- 変わることそのものに人間は抵抗がある
- 社会的に当たり前、なんとなく気持ちが悪い、みたいなものはインフラに依存している。
- 変わる後にどうなるのかわからないから、みんな不安になる
- マネジメント
- 進捗報告すればいいわけではない
- ターゲット状態に対して、いろんなものがその向きに行くようにしなければならない＝プリンシプルがある必要がある。妥協すべき場所がわかる。
- 抵抗に対する対応が必要
- インダストリアルリズム
- ポイントは工場を作る場所が水・輸送的に重要
- クリエイティブリーダーの集積→今後の時代は、優秀なやつがここにいたいと思い、集積する場所を作り、そういう場所になることが非常に重要
- 世界のリーダーが集まる、町が美しい、気候、そこに住みたい、基本的人権と自由が保障
- 政治的自由、発言・表現の絶対的自由の保障、創造物の権利保障、盗聴・窃盗の徹底的摘発、売買と受け渡しの安全、知識市場の成立
- 優秀＝今まで誰も考えたことないことを考えて、お金儲けができるなど
- 日本は生活条件はよい、景色のきれいさの観点では問題ない。
- もはや海外に行きたくない日本人が多いレベル
- 香港はあつい、シンガポールは雨降っている
- しかし、日本は儲からない。キンダイチュ（パククネの親父、独裁者、パククネ）は拉致された。守ろうとする意志がない。
- 中国では香港の本やのおやじがいない、人権学者がいなくなる。日本ではこういうひとを保護して守れますか？アメリカは自分の都合に合えば守る
- LEDの青色LEDは、裁判で争っていたし、知的財産の保全ってどうなっている？
- 表現の自由を紙の上で書いてあるならば、警察もちゃんと守れよ！って感じになる
- 価値観としても、自業自得という感じ
- 売買と受け渡しの安全はある
- 発言自体は日本では問題にはならないが、亡命した人を守ることをやったことがないし脆弱
- 発言がめちゃくちゃなだけで摘発されている
- 他人の人権が守られていない状態で、何かできると言えるのか？
- ジャックアタリ「21世紀の歴史」
- 絶対的自由を守る＝他の人の自由を積極的に守ろうとするを気がない（フランス人が考えるような）
- NGOなどで、人が自由を阻害されたらアメリカに亡命させるような組織もある
- 習近平の暴露本で連れさる問題、日本ではありえないよね、と思う
- 発言すること自体は自由（嘘だとダメだけど）
- だから弾圧されている人を見たら、助けようかなという気にはなる
- 日本の自由
- 自由を守ることになってる国は多数派ではない
- 国が守るのは大事、国民が思っていないことを国がやるというのはむつかしい
- 自由を解放するために1ドルを寄付する、みたいな人は少ない
- 「権利が守られていないぞ？ん？？？」とはならない。自体に非常に鈍感。
- 権利が今まで守られてきていなかった人は、その意味で日本よりアメリカを選んでしまうので絶対的自由の概念は重要
- 政治
- その辺のおばちゃんが正しいと思えるくらい教育されていれば、やっと普通選挙の意味がある
- 自由だと思い込んで何でもやる。なんで守ろうとしてるのかよくわからない
- 盗むとは？
- 情報の盗むとはいったい何？
- 見られるだけでだめ？使わなければいい？使ったらお金頂戴
- あまりに簡単に盗めるスーパーマーケット？私有地の裏山？
なんで普通選挙制？
10 †
与信
電気会社もいっぱいある。いらないからシャフトが倒れている。
富士通に統合しろよ、と言ったら通産官僚が怒られる＝社長の既得権益に対するこだわりがものすごく高い
- 2008まではバブルだったが、希望が無くなって、チュニジア
- ダボス会議：既得権益なので、変えないようにする方向
- 社会契約を変える→何を？いろんなもの
- ネットワーク
- どこでもテロ
- 科学の進歩→生命の基本的な考え方（死んでも生き返る？）
- アインシュタインの核兵器は明らかな間違い
- マルチバーストしか論理的にはいけない：キリスト・イスラムはやばい
- 一個のバースごとに神様がいる？
- マルチバーストだと無数にあるのか、無限に意味があるのか
- こういう当たり前、なぜ当たり前だと思うのかが変わると、規制・ルールが破たんする
- マルクス
- 同じこと学ぶ＝標準化された労働者を得る
- 江戸時代が平和していたから、標準的リテラシーが元から高い→産業革命で強化
- 付加価値率を考えると、工場だと中国だろうが何だろうが、ロボット使えばいいのでは
- 今まではロボットのほうが生産性が高くならない＝トヨタはそれのために人がやっている（VWが早いうちからロボットへ）
- 今は何を作るか考えるほうがいい＝生産の源泉、何を作るか、ルールをどうすればいいのか
- 今にオーバーフィッティングしていないかを常に問うべき
- 情報売買は未成熟
- システムがない（最近フィンテックなどでできている、ビットコイン）
- 知的財産の移転がどう記録・強制力・与信を持つか
- アメリカは法律を他の国に爆弾によって強制するが、日本にはできない
- ワークスタイル
- 制度
- 日本が一番制度を整えるのが必要
- アメリカは制度を先に勝手に作っちゃう（中国でも作られてしまいそう）
- 宇宙の所有権に関する権利：アメリカの市民・企業は、月・宇宙の資源の所有権を持たせてしまった
- アメリカは宇宙・月の資源を勝手に取れるレベル
- 成文なので、法律に書いていないことは
- 日本：法律がないと、法律に書いていないとやらない方向に（それのせいで電子マネーで負けそうに。1996年に電子法が制定されてラッキーだったが）
- 図太い国会議員・役人がいないと困る
- いい加減に作って後で直す法律と、きちんと規制する法律がある
- アメリカ：慣習なので、法律に書いていないことをしても、裁判が決めてくれる
- 情報を盗むとは
- 見るだけは？情報を盗む＝使える状態に持っている
- 占有権がなくなる
- 日本では情報は盗んでもいい？（威力業務妨害など別に）
- 何が悪いの？悪いことの定義はむつかしい
- そもそも所有の定義は？
- インサイダー取引はよいのか悪いのか？（他の人が害されていなければいいじゃん）
- 確実に実体がないのに儲けられてしまう（差金取引）
- 当時の証券取引課長＝「ずるいじゃん」
- 要するに「金持ちの子が恵まれているのはだめなの？」というのと大して変わらない
- 保護（児童ポルノ・リベンジポルノ）、プライバシー、独占権、利益（不法ダウンロード、機会損失）、告発
- 情報が早く入る＝その人が優秀だから？
- ホリエモンべつに悪くないかもしれない
- 村上ファンドは悪くない
- 日本の会社は十分破綻している会社でも、破たんしていないという
- 追い貸ししてお金を返して、大丈夫！とか言っている
- 日本の会社はなぜかサラリーマンが会社になる。しかも任期が短い=俺が社長の時に会社を傾けないでくれ、という既得権益という名のモメンタムは非常に大きい
- 銀行の不正は、4代くらい既得権益で固まっているので、部長より上を全員クビにしないと
- TPPは農業の関税が重要なんではない
- 農家の人数なんて60才以下の農業者は数パーセント
- だからJA以外はどうでもいい→JAの既得権益（JAはただの搾取機関）で抵抗している
- 実はほとんど公益＝既得権益
- 何かを変えるときに、妥協をすることになる
- どこが妥協できるのか？
- 原則共有＝誰がどう考えても反対できない原則で決を採ることが重要＝どう考えても賛成せざるを得ないところから論理的に帰結するのが最も重要
- モーゼの十戒
- 自分が同一だと思う集団を維持するためのルール
- 盗むとは？殺人も、生き返るなら悪いのか？
- 人権とは？
- フランスのジャックは、日本では個人の自由を認めないという（ホモはダメ、変なことを言っていると怒られる）
- フランスは狂ってても許される、イギリスのケインズはホモ（えらければ何でもOK）
- 「言うことを守るのではなく、言っている人を体を張って守れる」、という意味で個人の自由を認めている
- アメリカ人「シンガポールと香港はクソあつい。日本はいいよね。」「でも日本にいると儲からない」
- 日本は、場所としては住みたい場所、だけど商売を考えると他に行ってしまう
- シンガポールは長髪禁止、たばこ禁止で。長髪でムチでたたかれる。
- 80年で既に成長が遅かった
- 方法を変えたのは、強制的にやった銀行だけ（15->3個、銀行法は何でもできるので）
- 先生は民間人初の甘上がりなど、銀行法は初めてのことが多い。
- 日立はきちんと業務を売っていて、切った張ったができてよい。
- 東芝は、上品でそのまま現状維持して4年間勤め上げました、になってしまう。
- 自分の頭で考えているか、仮説がおもしろいか、論理性はどうか
パスポートの予定をカレンダーに（16000円現金）→霞が関の予定
- リーダーはしょうがないからやるしかないという感じになる
- 今の産業資本主義は行き詰っている
- 日本は民主資本主義ということになっている
- もともとは金持ちが儲かり続ける構造になっている＝資本がない限りリターンが少ない
- 修正基本主義＝福祉社会になった。給料が増えると税金を払う
- 10万円以下の税金がマジョリティのはず＝大部分の人が税金を払っていない
- 保険
- アメリカは自分のお金で保険に入る。日本は全員。
- アメリカは盲腸の手術で100万円になってしまう
- 福祉社会の行き詰まり
- エリートが規制を作れば作るほどダメになっていく
- 子供が少ない＝マジョリティが年寄りに
- 年寄りにいいことしか決まらない→来年からは18才に
- 都市への移住
- 都市に行くと基本的には出生率が下がる
- フランスは出生率が高いが
- ムスリムの出生率は非常に高い
- 出生率が下がるとGDP生産率が高い
- 資本主義は成長していないと不健全
- 上の役職の人がやめないと昇進できない
- 2%くらい成長すればいい
- 希望が持たせられない！！
- 良くなるなる！！と言えば言うほど希望が本格的に失われる
- これがまずい
- チュニジアの焼身自殺
- 失業して屋台を出したらおまわりさんにそこで店を出してはダメだと言われて希望が無くなる
- 失われた20年で耐えられた
- 意外と耐えられすぎて世界から変な国だと言われている
- 先進国が死ぬと死ぬ
- カイロの成長は5倍くらいになっている
- 先進国はもともと成長は望めないのでぼちぼちやらざるを得ない
- 中国は8%と言っているが、5%しか成長していない
- ヨーロッパはずっと景気が悪い
- ヨーロッパって何？
- 1200年くらいは暗黒地帯
- 1492年にアメリカを発見＝植民地化の賜物
- ヨーロッパがお金持ちなのは訳が分からない
- フランスは麦と牛だし工業生産もたいしたことなくて車も壊れるし
- オーストリアも
- スーダンはウランをフランスへ
- 完全に植民地の権利を持ち続け、収奪が続いているから！！！
- そうとしかわからないくらいにヨーロッパがお金持ちな理由がわからない
- イギリスはあらゆる汚い手を使っている
- 日本は植民地がない
- お金がない
- 街づくりもしょぼい
- ドイツはベルリンが日本に近い＝あんまりきれいな感じではない
- 日本は20年前の不動産バブル後、構造調整
- 中国は輸出を変えていく
- アメリカは全然ピンピン
- シェールオイル・シェールガスが自前で出せるようになっている
- 石油を掘るコストも始めは80ドルから40ドルへ下がっている（ダメなところはダメだが）
- 生産・製造が外注だったが、今アメリカに戻っている→メキシコなどに戻ってきている
- 結論：アメリカ以外ダメ
- 従って、世界的に社会保障が維持できない→制度体系の限界
- フィンランドなどは税率60%を超えているがそれでも社会保障が維持できない
- 社会契約そのものの見直し
- 国が国民に約束している内容自体を変えないと維持不可能
- 高度経済の6%->2%の時に構造改革
- もはや輸出してたのは70年代
- 日本は輸出依存度が低い＝内需国に変身している
- 輸入が大きくて、ここ3年は貿易赤字
- 物を買って作って売る、という時代にはない
- 成長はどうやって？
- 工場の生産性を上げていた（80sまで）
- 日本の13%の人の労働生産性が2倍になっても、過去の延長線上に消えつつある。→工場の設備以外で生産性を上げないといけない
- アメリカは9%くらいの生産性
- 工場の設備を上げても儲けにならない
- アメリカでは92年から親の世代よりも生涯所得より下がっていった
- めっちゃ希望が失われる
- バブルで上がったから
- →知的生産にシフトしてうまくいっている！
- フリーターが126万人、ニートが60万人
- 40才を超えたフリーターが増えている
- 意外と少なくない？
- スキルが身に付くアルバイトはないの？（コンビニとかじゃダメでしょ）
- ヨーロッパ
- 27%の人が失業している
- 植民地がなくなって没落しつつある
- 企業が自会社の社員が固定費だから使ってしまう
- フリーランスは高くて中に入れない
- コンサルは一生続くアルバイトみたいなの
- 日本の場合は、製造するスキルを作るほうにシフトしたいができていない
- アメリカの場合、中流が存在せず、貧乏人と金持ちに非常にわかっている
- ネットワーク化して、中間管理職がなくなっている
- 中間管理は何をやっているのか
- 社長が言っていることをただ下の社員に伝えているだけ→インターネットでいらなくなっている
- 日本では中間管理職は日本ではなぜかだらだらと存在している
- この組織体制に合わせる形で組織が組まれてしまっている
- オーバーフィッティングしている
- アメリカでは2000年代から中間管理職をなくそうとしている
- 2005年からは、ディーラーをやっている人はいるが、プライスを見積もるのはインドでやっていたりする。
- アメリカではクラークが200万円しかもらっていない
- ウォールストリートの公園の騒ぎは、下から上に上がれなくなっているのが問題
- プロジェクトマネジメントに向いた教育がない
- 工場の生産能力ではなく、付加価値の成長する生産技術・デザインの技術などで戦うべき
- つまり階層的なシステムではない頭の構造にしなければならない
- 日本は突然変わる国
- 江戸時代の300年ちょんまげから工場に変わる
- 順応能力が非常に高く、それ以外のことが考えにくい
- 派遣法のダメなやつは、ディストピアの典型
- 派遣法をちょっと直してもだめ、根本的に雇用法政を直さないといけない
- 正社員はプットオプションで自分でやめる権利があるので、給料は高くないといけない
- 派遣は首にされるリスクを取っているので、給料は安いはず
- iPhoneの動画・写真のシェアは非常に大事
- 情報の非対称性が権力の源泉であったが、それがなくす非常に大きなインパクト
- これが原因で世界中で暴動ができてしまう
- しかも、暴動の成功の方法もわかってしまう
- 選挙はビッグデータを使って言い方を変える
- これは洗脳されるリスクが存在する
- googleを使っていると、自分の見たいものがすらっと見れるようになる→情報の狭窄・自分の答えに沿った検索結果だけが出てくるようになってくる
- ジョージオーエン1984を読むと面白い
- ビットコインは政府が発行していないのになぜか流通してしまっている
- 洗脳されるリスク
- ビッグデータによって同じものしかサジェションされる
- 画像が毎日出ていると現実にあるんじゃないのかと思う
- デリバティブは罪みたいな扱いを受けているが、将来のリスクをカバーしているから必要
- ガストンバシュラールの本？
- 常識が一体どこから来たのかをきちんと考えないといけない。なんで当たり前と思うようになったのか
- 人殺しがなぜいけないのか？iPS細胞で生き返るなら殺していいじゃない
- 今日銀がお金の印刷にいそしんでいる
- アメリカはサブプライムの後2.5倍刷っている
- ヨーロッパは隠れて2.5倍刷っている
- 日本は2倍ちょっとまでしか刷っていない
- やってなかった結果、円がめっちゃ上がる（79円）。明らかにやりすぎ
- 今やっと120円だがこれも下げすぎだが
- ビックマックインデックス
- 自国通貨切り下げ作戦（通貨戦争＝）
- 売られた喧嘩をやり返さないのは非常に良くない＝ヘッジファンドが大量に来てしまう
- 通貨を発行しても景気は良くならない
- 一時的な痛み止めにしかならない
- 借金を返しやすくなるが、別に生産性が上がるわけではない
- アメリカは通貨を発行しているが、通貨が暴落する
- 裏付けに金があった
- ニクソンショックまでは金に対する信用で通貨が維持できるが、今はない
- SDRで通貨バスケット方式
- アメリカは8000トン、日本は400トン、ドイツは800トン（ドイツにはなく外国に預けている）、中国は頑張って買っている
- ドイツの会計検査院は、持ってる金が本当にあるのか確認し、国内に持ち帰れという状態にある→自国内に金を戻している（通貨防衛の意味）
- ドイツ以外の国はだめ（ボロボロ）
- アメリカは頑張って金本位に計算している（金準備に対していくらまでしか発行しない）
- ウェストポイントのアメリカ陸軍の地下に置いている。FRBの中の金庫の中には
- FRBの金庫を見たことがあっても、実は少量
- アメリカは被害妄想が強い（イギリスに攻められたことあるし）
- 今の日本は、円の売り浴びせに対する切り札がない状態！！
- アメリカの国家戦略は、南米→ロシア→バルト三国など変わっているが、労働者からの流入を前提している
- まずはタクシーの運転手からｗ
- 日本は人口が減っているが、アメリカは人を増やす戦略
- だからサブプライムでマイホームが1年で買えた
- しかも今日本は流出している（移民を受け入れたほうがいいのでは？？）
- 移民がそもそも減っている
- アメリカでも、純流出になる月があるくらい
- 2020年くらいは、移民が減ると予測していたが、結構早く来た
- ロシアは資源がある
- コーカサスがNATO側についてしまったのが問題
- ロシアも被害妄想化＝バッファゾーンがアメリカにとられてしまった→とりかえしたい
- だから突然クリミア半島に出かけて行ったりしている
- ザンクトペテルブルクは、ドイツから戦車が直行できる
- トルクはエルドワン首長で経済成長した＝オスマントルコなのでコーカサス・バルト三国を取り戻したいと思っている
- バルト三国は現在睨み合っているので不安定
- 中国
- 今年の3月くらいに、相互核破壊のパリティになった→通常兵器でしかいざこざを起こせない
- だから埋め立てをした
- 潜水艦の数が少ないのでアメリカに今は負けるが、これが準備した
- 日本に攻めない理由＝日本が核兵器を持っていないから
- なんとも言えない状態（経済の切替ができるかどうかわからない）
- 日本は20年経済がダメでも耐え忍んだ
- 耐え忍ぶ＝暴動が起きない
- その意味では韓国は政治的に不安定だから、怖いねー
- 日本のリスク
- 中国から難民が日本に来る
- 北朝鮮の船が沈没している＝日本に難民が来る
- ジャックアタリ
- 「21世紀の歴史」
- 日本は個人に自由を認めない国、と言っているしそう思われている
- 問題
- 所得格差が開く
- 収入が増えていても権利的自由がなくなる
- 失業者に必要なスキルを身に着けさせるためには
- 希望が与えられないというリスクがある
- 高齢化による社会経済変動
- 結果
- 解決策
- 意見
- 希望があるという状態がわからない
- リアプノフ指数みたいなものがいろんなところにある。これが格差を生んでいる気がする
- ある程度の水準以下の能力は、例えば下手なエンジニアは仕事しないほうがオーバーヘッドがないのでマネジメント的にはうれしい
- ある程度の能力の人は、情報かによって成長がものすごく早い！！逆に、限界がものすごく速く見える！！！
- 知的能力を身に着けらない。情報世界では才能がすべて。
- 資源がない。高い。希少。金とか。
- 仕事がそもそもない
- バブルの教訓がある＝教訓をみんながアクセスできる状態
- 重要なこと
- 何が今必要なのかを端的に理解する能力
- 何をやることになりそうか？
- 何が大事なのか？
- 何に使えるか，何に悪用できるか
- 日本の金融は1998年でダメだった．
- 外国からの銀行対銀行取引の融資を受けられないレベル
- 為替ができない→ドル円が変えず取引不能
- 今はバークレーなどやばくて，状況は逆
- 日本は20年くらいは借金を持って何とかやっていけそう
- 日本はグチグチ経営破綻するが，他の国ではそうではない
- 銀行はグローバルではない
- 外国銀行から見たら日本銀行はただのお客さん（カモ）
- 金融の国際的プレゼンスはない
- 日本はセンチメントのモメンタムが非常に高い
- 日本の工業が負けている原因は投資が分散すること
- 重工系の大きい会社が何故か4つある，三菱重工・富士電気…（アメリカではGEくらいしかない）
- 少ない投資でちまちまやってんのが問題
- 銀行の能力
- 日本には外国市場でプライシングの能力がない意味で負けている
- 日本では言いたいことが言えない
- 逆にアメリカでは言いたいことを言わないといないものと扱われる
- でもいいたいことを言っているとやばいプロジェクトに回される
- 金融業界では，コンサルタントは下品だと思われていた
- ROEが日本の金融はだめ
- 外国では四半期1000億円くらい損してもおかしくない．全体として儲かるので
- 日本ではリスク商売なのにリスクを取ろうとしないので儲からない
- 損害保険
- 7-8年前アメリカはバブル
- 昔は15個銀行が会ったが，今は3個に
- 金融管理庁は役所だが15分で意思決定できるすごい機関だった．
- 最悪の事態のときにどう交渉するかが大事
- 自分の原理がないと外国では話ができない
- プリンシプルを3個言って，それを元に展開していく必要がある
- 日本の企業は原則がない
- フランスは権利を主張しまくる．権利主張を辞めないことがプライド
- アメリカに日本らしさを強いられている
- 日本にはスパイがいないので，世界で何が起きているのかわからない
- 自分で考える能力に欠けている可能性がある
- 公安警察にはスパイはいない
- アメリカはCIAがスパイ
- 日本の社長は何も知らない
- 気づかないサイバー攻撃
- 人民解放軍
- ランサムウェアを振りまくローンウルフ
- 実は5年前に参議院と衆議院がやられている
- e-mailは料亭の女将からのメールだけで，重要な情報は紙だったから問題なかったが
- みんなが同じことを主張するデモは怖い
- いつあいつらが戦争賛成と言い出すのだろうか
- 戦時中は世論が明らかに全員そっちに向いていた
- ワイマールの時代はカリスマが先導して向きを変えてしまった
- アメリカは安月給でも暮らせる
- 上流階級と違う所で買い物が出来るが，日本は全階級が同じ場所で買い物をする
- ヨーロッパでは音楽を語れないと人間として扱われない
- 10万株1円の誤発注
- 1200億から反対決済を死ぬほど頑張って400億になった
- サブプライムで4200億円消失
- リスク計算をすれば87%も損失することは本当にありえない
- 担当者がバカ
- どうコラボしてイノベーションを起こすか
- 妥協Compromises=reduce risk + avoid disruption
- DARPAは横断的
- 普通は、基礎研究はリスクとして避けれられる
- 3-5年、10年で同じようなことをする
- 破壊的だよ
- 新しいのと長いののバランスをとっている
- ゴールを定量的に
- 普通のツールではダメな問題
- Timing Limits
- DARPAは5年→有能な人間を与える必要あり
- 40 computer-vision experts, 30 organzation, 5 countries
- ずっと雇うのは無理！
- 何をしているのか、Urgencyが大事！！！
- Contractor
- 分散して働く
- 中枢がない、顔を合わせるのは年2回
- 多様なバックグラウンド
- 資質
- CEOとしてのスキルが必要
- Natural Risk Takers
- Deep Technical or scientific knowledge
- Thought leader -> inspires community
- ATAP
- 2年
- 給料は終身雇用以上成功報酬以下
- 知的財産は柔軟に
- 超音速乗り物
- Nominate
- 誰がプロジェクトリーダーを指名する？どう？誰がアイディアを出すの？
- 思いついた人と同じ？
意思決定駆動型マーケティング †
- マーケティング担当者
- 需要創出、ブランド構築など…だった
- しかし、最近は戦略家・技術者・科学者の観点が求められている
- 同時にやるのは難しい
- 組織内の壁が問題
- →その他の部署の継ぎ目に焦点を当てる
- 意思決定が大事
- マーケティングの成功に関与した意思決定の同定・その有効性を向上させる意思決定プロセスに注目
- マーケティング・関連機能の役割を明確に
- つなぎ目を横断するカテゴリ
- 戦略と計画の決定
- 実行の意思決定
- 運用やインフラの決定
- Mining the Seam
- マーケティングの推奨と製造部分の言い争い→決定権を決定しなければならない！
- 決定プロセスの場所
- 決定を再設定
- 新プロセスを実行
- 何を決めて、誰が何をして、どのように配分して、決議をいつにするのかを決めなければならない
- Input->Recomend->Decide->Perform（途中で専門家のAgreeを得る）
- 企画（マーケティング）->決定（上司）->実行（マーケティング）
- 意思決定を統制する治験・基準を統一
- （顧客の定義・行動パターン・関連市場・競合・トレンド・障害になりそうなもの・成果の見込み）を2ページ以内で作る
- マーケティングが営業現場に即していないキャンペーン
- 結果、営業がキャンペーンを考えている→時間無駄
- ブランドの一貫性のなさ
- 営業マンがマーケティング部に重要な情報（店舗のスペース・店員の余裕）を報告
- マーケティングと密接に関わるべき接点は会社によって異なる
- Open-Modularだと、付加価値がない
- 他社より早く出すとか、サプライチェーンで勝負するしかなくなってくる
- 疑問
- なんでこんなことが起きるのか理解できないんだが…
- 超個別化とかのために権限を譲る、というのと逆行している（DARPAと逆）
オールスターチームのすすめ †
- Star Playerはチームに向いていないという固定観念を打破
- 単純作業で有能な人材は3倍早い
- 大きな課題を解決するために、Star Playerを集めるのは古典的、ではない
- Appleはオールスター600人で2年、マイクロソフトは10000人で5年（41倍！）
- 有能な人材のメリット
- 車のタイヤ変更は12.3s->一人変わると2倍->二人変わると3倍
- 普通のプログラムエンジニアは9倍速度が違う
- Synergy
- 必要なもの
- 学べるリーダーがいる！→機会を喜んで請ける！
- 才能のある助手がいて仕事を任せることができる
- Starのマネージメント：評価
- 重要ミッションを与える
- 粘り強いリーダーシップ（野心的なゴールとインセンティブ）
- オールスターの管理
- 人材の理解＝成果＋潜在能力（AB社、Caesars Entertaiment社は上位8%を常に分析）
- 多くの会社がStar Playerを局所化、固定化している
- クリティカルなプロジェクトにStar Playerのリソースを投下すべき
- ダメな例：Microsoft
- Stack Rankingでメンバを比較して評価
- 有能な社員と同じチームに行きたくなくなる
- 必要な人材を下請に発注：戦略に重要な人材獲得が他人任せに！
- 困難
- エゴの張合い→アメリカ代表としての誇りが重要。報酬はチームに与えられる。チームプレーが大事で、チームプレーできない人はチームにいらない。
- 平均的な人材のやる気の損失→成果を必ず平均的人材にも分かち合う。面白ければ大事な仕事にありつけることを幸せに感じる風土
- 優秀な人員に凡庸なリーダー→リーダーの選定は慎重に、メンバーにフィードバックを頻繁に得る。リーダーの変更、メンバーの変更を恐れない
- 疑問
- とは言いつつ、とがった人材であることによる問題はありそう
- 平均的な人材のやる気の損失。有能だからってお金がもらえるわけではない問題
- SBUのように柔軟にリソースを集めることが大事
- 分散投資が重要、からの脱却。戦略的視点がすごくないとできない。スターを集めすぎると、ポートフォリオが組めない。
- オールスターの中での外注のありかたは？
- シナジー意味わからん。ディズニーがすごいだけじゃないの？
- モチベが大事
- スターで仲が悪いと最悪
- プログラミングは100倍生産性が違うので、当たり前では
- ダメな人がいると重要なインフラが整わないことがある
資料 †
Kering †
- ネットワークプールがきちんとないといけない！！
- グローバル化には企業文化の転換が必要
- 売上を下げながら、利益を変えない成長方法
- 様々な背景を持つ人材で経営陣を構成
- 平均在職期間の低下
- かといって、各企業の特徴を残すことも必要
- Kering
- McQ, Saint Laurant, GUCCI, Balenciga, Brioni
- ファッション・宝飾品へ特化
- 戦略的企業買収
- 傘下への支援
- Keringグループの支援によって、世界中に出店することが可能
- Keringの人材と財力のそろったKeringがバックにいたからなしえた
- デザイナーへの支援：多岐にわたる決定権（ブランドイメージ・店舗形態・宣伝の決定権の移譲）
- 素材の伝手を特化
イノベーション †
- ネットワークプールをたくさん形成することが重要！！
- イノベーションは失敗から生まれる！
- 失敗を恐れないことがイノベーションには重要。
- リーダーの重要なことは、高い目標とリスクをかけられる精神力
- 小さい目標であれば、失敗しない＝リスクをかけない
- 時にはとんでもないことをやってしまわないと、イノベーションにはならない
- Process Inovation = 大量生産のイノベーション
- 失敗をして、失敗していないふりをした瞬間、イノベーター失格
- Architectual Innovation
- Component(Modular) Innovationとの対比
- 製品をシステムとして考えた時のコンポーネントのつなぎ方
- アーキテクチャに関する知識：コンポーネント同市を全体として包括性のある形にするか、どのように統合し結びつけるか
- ボールマウス→光マウス、など
| コアコンセプトとコンポーネントの関係/コアコンセプト | 強化 | 変化 |
| 変化しない | Incremental Innovation | Modular Innovation |
| 変化 | Architectual Innovation | Radical Innovation |
- Dominant Designの確定→単一アーキテクチャの受容＝Architectual Innovationが起きない
- ガソリン自動車のようなもの。
- 大衆化されたデザイン
- Dominant Designとなるようなイノベーションを行わなければならない
- 固定的なアーキテクチャに関する知識の中で、インクリメンタルイノベーションに傾注するリスク
- モジュラーイノベーション以外を認めなくなる
- 客が固定していると、変化が許容できなくなっていく
- アメリカでは、こんな大企業の状態に耐えられなくなっている人がベンチャー企業を立ててシリコンバレーが形成されるような文化
- 日本では、そのまま居続ける
- 経営組織とリーダーシップ
- 全然違う話
- サラリーマンは組織の設計をしない→ほとんど必要な人はない
- リーダーシップは全員が身に着けないといけない
- 90分ではむつかしい
組織 †
- 「組織は戦略に従う」？？（アルフレッド D. チャンドラー）
- 環境にも従う！
- 戦略の取り方によって、組織がかなり決まってくる
- 自動車だと戦略は似ているが、組織の形態はトヨタとホンダで全く違う
- 組織＝共通目的・分業・協働
組織のコンセプト（教科書レベル） †
- 組織のコンティンジェンシー理論
- 環境と戦略によって最適組織形態が変わる。
- 環境変化に適応しないと、どんどんダメになる
- 組織学習
- 組織の判断は創発特性
- 一人ひとりに分解しても説明がつかない
- 組織の価値観の上の変更（よさ、らしさ＝Shared Value）
- 組織の価値観自体の変更（数千人から数万人の価値観を変えると大変なこと！）
- 組織文化
- トヨタで有能なリーダーがホンダで活躍するかというと、そうではない
- 組織能力
類型 †
- 機能別組織
- メリット：専門性が高くなる（生産部は生産部、販売部は販売部として専門家）
- デメリット：共通言語が存在しなくなる、経営者が育ちにくい（全社的俯瞰図を持った人間がいなくなる）
- 事業部制・事業本部制
- 事業ごとに分ける
- メリット：全体の俯瞰がしやすい
- デメリット：専門性の競争力がなくなる、無駄が発生しやすい、各事業部が対立してA事業部がB事業部が養っているんだ！みたいな対人の溝が生まれる
- マトリクス組織
- 製品・エリア、経営と部門
- 機能のトップと部門のトップの二人の上司がいる→違う指示が飛んでくることがある（どっちに従うべきなのか、得なのか？と悩むことに）
- 運営がむつかしいので、誰もやっていないといわれるが、事実上にはほとんどの組織がこれ
- カンパニー制
- 一時期流行（ソニーが一番初めに導入）
- 事業部制を進める→会社を作ってしまう。ほとんどすべての権限を与える（事業部制では予算の使用がほとんど制限される）
- 社内分社（みなしているだけ）、完全分社制（持ち株会社として機能＝何とかホールディング）の形式がある
- ソニー
- 2000年前後に経営に失敗
- 構造がつらい（部分最適にしかならない）
- それぞれのカンパニーの個別判断なので、資源配分を集中するのがむつかしい
- GE
- 外部成長：ジャックウェルチが任期15年で、少なくとも数100億円-1000億円の会社を売り買い1000社でリフレッシュしていく。（3日に1回会社を買っている）
- ダイナミックに戦略的に事業領域を選んで、会社を売ったり買ったりする。（ソニーは違う：何年テレビやってるんだお前、というやつ。ソニーはなんちゃってSBU）
- SBU性＝Strategic Business Unit
- メリット：意思決定が迅速になる。それぞれが巨大なのでリソースを多く持っている。買収による企業成長をしている。いらない会社は売っていくダイナミック性。
- エジソンが作った会社
- 20世紀もっとも成功した企業
- 30万人で楽々2兆円の収益をコンスタントに出し続ける
- 自由度の高いカンパニー制
- キャピタルは収益性が高いが、売られることになっている。そうでないと、買収ができないから。
- トップが長い
- トヨタ・ホンダ
- 内部成長：海外にものを作る場合に、絶対に現地の会社を買収したりはしない。自分で人を集めて自分で作ってしまう。’
- 自動車だとルノが日産を買ったのはよい
- 日立
- 最近は電力・インフラシステムグループをSBUにしようという話が出始めている
- 内部成長・外部成長の両方を兼ね備えている（中西社長＝IBMの買収を肌感覚で持っている人）
- タケダ
- 半田さんが3年で変えた
- 日本のビジネスはどこですか？と言われてもない、というグローバル形態を取っている。
- トヨタ：組織の変化を見ると戦略の取り方がわかる
- 海外売上比率は75%（ホンダは85%）
- 完全に機能別、しかもきわめて強力（デザインは若干外に出しつつある）
- トヨタは迷っている！！海外本部を強化しようとしている？機能別に強化しようとしてる？
- 2015年では、現実的には海外本部を強化している
- 機能別でどうやってプロジェクトを組むのか？
- マトリクス形式で行う（機能別のヘッドが強いし、うまくいかない）
- プロダクトマネジャーが非常にうまい（主査・チーフエンジニア）
- 戦略との整合性
- IBMはサービスの高速化のために、地域を主軸→事業主軸に転換（ちなみにこの直前は倒産に近いレベルになっていた。ルガスナーが入って6万人くらい解雇してやっと戻った）
- ホストコンピュータを売るのであれば地域でよいが、そうでないならサービスの高速化が必要
- 組織の7S
- Soft S（どういうSkillを持った人を集められる組織なのか？Soft Sのコンセプトが実際には重要！）
- Shared value
- Style
- Staff
- Skill
- Hard S
- Strategy
- Structure
- System
- 最近は7Sは使わない（プロセスを使う）
- 組織運営のソフトウェア的要素で最も重要なのは、共通化プロセス
- 長期ビジョン・中短期プラニング目標せって・ビジネスプラン・資本の配分メカニズム・大規模投資・予算確定・コミュニケーション戦略・ブランド・サクセッションプラン・人材育成・技術開発・生産拠点・
- コミュニケーション戦略（コーポレーションコミュニケーション部など）
- ブランドイメージ
- IR戦略＝Investors Relations Strategy（決算の報告をアナリストと株主にする。社長が世界中に飛んでプレゼンをするなど。）
- CSR=社会にどう貢献できるのか
- 日本は企業はダメだと言われているが、最近はやっと遜色なくなってきた
- ジョンソンアンドジョンソンの求心カークレド
- 何のために誰のために仕事をしているのかを明文化している
- 経営組織のトラブル
- 大企業病が最も危険で相当手術をしないと直らない＝これは俺の仕事！俺は知らない！文章にして頂戴！ハンコもってこい！（社内の行動様式を重視し、お客さんを二の次にする）
- 傲慢（お客さんに対して）
- 学習しない（俺たち世界一だから！お前らに学ぶようなものはないよ！）
- チャレンジしない（新しいことはやんなくていいからそんなことはやらなくていいよ！）
- 競争がない、回避する
- 失敗・成功経験がない（新しいことをやらないので、失敗成功体験がない）
- 内向き・現状維持志向
- サイロ化：
- IBMの業績悪化
- 技術革新に遅れた
- 業界の構造変化に鈍い
- ニーズの変化へ対応遅れ
- 上記を避けられなかった大企業病
- マネジメントとは（P.F.ドラッガー）
- マネージャとリーダーの違いは
- マネージャは問題解決者
- 与えられた前提条件の中で最適解を求めるのがマネージャ
- 求められる資質は、忍耐・不屈・勤勉・知性・分析・寛容・善意
- リーダーは指揮監督者
- そもそも前提条件そのものを壊しに行くのがリーダー
- 組織の改革には必ず枠の破壊が必要になる
- リーダーは孤独（時々助けてくれるのを大事に）
- 求められる資質は、信念・創造・能動・孤独な中で自分の統制がとれること
- PとMの理論が大事だよ
- ガンガンやる人と、人間性を見ている人の二つの軸があるよね。
- それによってリーダーシップを使い分けましょう
- リーダーを作り上げる資源
- 未来を描き、目指す力
- 個人の力と人脈（一匹狼は絶対にダメ！！助けてくれる人が周りにいないとだめ）
- 専門知識（いろいろできるけど、一つをしっかりできない、というのはだめ）
- 枠組み（制度・仕掛け・運営に知っている）
- 人間力（魅力）
- 「日本的」リーダーシップ
- 日本の組織は非常に粘着性が高い→固有な文化に対して魅力的な言葉・固有性の理解が最も大事
- トヨタは危機意識・進化→追い込み型戦略、ホンダは夢・変異→先行型戦略が得意、みたいな感じ
- 誇り・世界一→追い込み型戦略（キャノン）、夢・世界初→先行型戦略（ソニー、ウォークマン、iPhoneに追いつけとやる文化ではない！）
- ソニー
- 分社化したものを売らないからダメ。Holdingしてしまう。分社化したものをきちんと売れるなら意味がある。
- 「会社を買うのは1流だけど、売るのは三流以下」
- 経営コンサル
- 戦略も立てる＝マッキンゼーなどの戦略系コンサルタント
- 各事業部の戦略を10人-20人で集めて、どこの戦略が一番良い・長期戦略にするべきかを経営者に報告する
- 日本で200人、世界で5000人の組織（5000人だとファミリーっぽい感じになる、顔は全員覚えられるレベル）
- 組織をデザイン
- 現場改善
- ITコンサル
- 外国人社長（武田）
- 「社長としてどういう人間が必要か」という判断ができる日本の会社が必要
- 薬は、BRICSが大事で、5年前は日本が20%, 今が14%, 10年後に4%
- つまり、社長の選び方は新興国できちんと戦えることが大事！！
- その人を実績から見てぴったりだったから行った（それがたまたまフランス人だった）
- きちんと家族を全員日本に連れて来いよ！！！！
- 質問
- IBM改革は理想的にはどのタイミングで？ダメになってきたら？流行の概念が生まれてきたらすぐに？
- コストは？
企業セオリー †
- 成長v.s.維持
- 価値創造
- 大量の既存の要素を再結合
- 予想を裏切る方法を発見し続けること
- 企業セオリーを持つべし
- 企業セオリーの良さ（例：ディズニー）
- フォアサイト（インサイトを生かせるフォアサイトを考えることが一番重要）：未来で、どんな行動（投資・買収・戦略行動）が価値を生むか？想像を裏切る。（家族向けビジュアルファンタジーは巨大な訴求力を持つ、コンピュータは消費財）
- インサイト：自分の希少価値を持つ既存の資産・活動を見抜く（アニメーション分野で早期先行・時代を超える独特な価値）
- クロスサイト：自社だけが構築できる相互関係（コアであるアニメーションと組み合わせて価値を引き出せる広範囲なエンタメ）
- 昔はハードが100%だが、今は車だと90%がソフト開発になってしまっている。
- 日本企業はこれに対してどう対策するかを頑張る
- 会社の人は、大学が提供する人材は特化しすぎ
- 自動運転がもしできてしまったら、トラックとかは死ぬ
- EVはバッテリーがだめで長距離運転ができない
- トレンドを読む能力が重要
- 幅を広げるのは、コミュニケーションできるようになること
- 経営戦略
- 重要なのはvalue（インサイト）, rareness, imitability。これにより競争優位性が決まる
- 会社は持続的に価値を発信することが大事
- 戦略＝持続的競争優位性を常に維持すること
- 競争優位性の要因を他社にわかりにくく模倣しにくいものにするか、他社に追いつかれる前にさらに先にいくか（薬業界は特に秘密主義が重要、リバースエンジニアだけではできない。液晶のガラスなどは暗黙知）
- Dynamic Capability
- 環境がダイナミックに変わるときでも新しい価値を生み出せること
- 持続的競争優位のための差別化
- インテルのCPU
- シャープの詠唱
- 京セラと村田製作所のセラミック技術
- 味の素のアミノ酸
- 花王の界面技術
- MicrosoftのOS技術
- Googleの検索エンジン技術
- 組織のプロセスにかかわる組織能力
- トヨタ自動車の改善能力
- 複雑な組織プロセスが要求されるので日本企業が競争優位性を維持
- 参入時のリスクが高い
- 国が経済を支配すると、富のコントロール・政府の力を強くすることができるが、イノベーティブではなく透明性がない
- 同質競争
- 市場がその商品を受け入れることを、デファクトスタンダードという。これを獲得できるかどうかが重要
- Risk TakerかRisk Avoider
- Risk Takerだけという必要はないし、Incremental Careerもある。
- Checkの方法として、100万円を銀行に預けるか株式投資するか？
- 破壊的強みがあとから破壊的強みではないと思われる。
- 最近では、はじめからグローバルから戦略展開するケースもある
- 戦略のシーズは、新しい知識・技術・アイディア
- 自社単独でやる場合は、リスクが高いし、スピードが遅い（研究員の数を増やさないとコストがかかる）
- 新しい技術の特許を得た段階では、ただただコストに過ぎない。
- 顧客がイノベーションを起こしてもらう
- ライバルとアイディアを組んで新しい製品をだす＝ネットワークを活用、誰と組むか？
- 自分で技術をやらないといけないという発想が根強いが、今の時代間違っている！
- KAISTは、いろんな技術者を世界中から集めた
- 技術導入
- 昭和2,30年代には、東レはデュポンからナイロンの技術を学んだ
- 国際経営の4変数
- 円安だと、生活がつらい
- 日本経済はよいが、それを大衆化するのには時間がかかる
- 海外で工場を建てるときには、工業用水・電気・交通が特に大事。
- 文化
- 英語圏であることが非常に重要
- 味の素が、豚をイスラムのインドネシアで売ってしまって死、など
- 治安
- ブラジルやアフリカで歩き回るとすぐ拉致される。防弾車で移動しないといけない（南アフリカくらいでも）
- CAGE Framework
- Pankaj Ghemawat教授「インターナショナルビジネスにおいて、距離は大きな問題だ」と主張
- マイケルポッターはマネジメントで超有名、この人はもっと若い年でビジネススクールの教授になった
- TPPにはソフトウェア開発もある。
- 機械産業は儲かる！
- オイルショックのせいで、アメリカの大型車志向がなくなる
- 輸出制限のせいでアメリカにある日本車の数が下がる→アメリカでの日本車のブランドが上がる、という皮肉がある
- OEM
- パブレス＝工場がない→どこに作ってもらわないといけない→パンドリ？がはやる
- 企業のビジネス環境は、誰がインフラを提供しているのか？という話。
- 飛行機はほとんど日本の部品でできている（しかしブランドはアメリカ）
- 一戸建ては40年、マンションは70年でインフラを整備するコストをかけないといけない
- インフラを提供するための価値を無視してはならない。
- インフラが国に提供されるのが当たり前だと思っているが、インフラの価値はどんどん市場化されていき、今後は高くなるだろう
- 下請けだけで30-40%のROEを得ている、なんとかシステムズというのがある（自社ブランドの半導体を作っていた富士通と比較せよ）
- 新しい潮流：有意性の利用から創造へ
- 有意性を得るために他の人と組むというのが大事
- 有意性はダイナミズムであり、動く物であり、相互作用である。
- ビジネスでの緊張関係
- 社長の意思を貫きたい v.s. 従業員のクリエイティビティを重視したい
- googleは従業員を重視
ヌード寸法を全部測ったほうがいいな
- ニーズが一番重要
- 動物と異なる人間の最も大事な性質は構想力
- open, closed, radical innovation (日本人はIncremental innovationが得意)
- Incremental innovationを世の中が認めるものにすることがManagementの重要なこと
- 最近では個人レベルのinnovationがなくなってきた←ほとんど全てのことがわかってしまった
- 無形のものもmanagementの対象になる（無形：サービス、有形：財貨）
- GCLは米国のベンチャーが日本にないことがモチベーション
- 米国のすごいのは無形のマネジメント
- インフラ作りは日本はうまいけど、活用する企業がアメリカになっている→付加価値は彼らが取ることになる。
- value creationとcapturingの議論が必要
- ノーベル賞をもらってもマネジメントがダメだと会社が市場に駆逐されることもある
- CTスキャンを開発してノーベル賞をもらった7年後に会社がつぶれたなど。
- 愚直な民族性は1,2次産業にしか向かない
- リーマンショック
- 米国人は2次産業を捨てて3次産業に移行しすぎたことが原因
- 昔はアメリカが非常に1,2次産業ができたが、戦後日本が世界の工場と言われるようになったため。
- 1950年の日本のGDPは、アルゼンチンの半分、ブラジルより低かった。（日本は南米に移民したくらい）
- トヨタが一番初めに工場を作ったのはブラジル（先進国だったので）
- トラック産業と自動車産業は、全体の構成が全く違う（人間が乗るか荷物が乗るかの違い）
- 日本の自動車企業はopen innovation的であった＝リソースの共有が大事（GCLも同じ）
- 外注したはずなのに、日本がアメリカより良いものを作ってしまう、生産能力が高かった（Process Inovation＝大量生産に求められる技術 <--> Product Innovation）
- 研究レベルでできても、大量生産が大事
- Pepperなどの民間企業のものは売れて社会貢献できているが、研究レベルのものはあまりきちんと貢献できていない
- ラボの中での意義・ポテンシャルが、社会にどういう仕組みで還元されるかを知らないため
- 日本の大事だったものはprocess innovationだが、これからの時代はProduct Innovationとセットで考えないといけない
- Value Creationしても、それを自分のものにしないと意味がない、という考え方が大事
- 昔は車で日本が勝った
- 今はITでアメリカに負けている
- 来週、論文を読んで感想と評価を読むこと（担当グループを作って輪講形式）
- 3人で10分から15分
- パワポを用意すること（最大にアピールすることを重視すること。パワポを使うほうが視覚的なものがあるほうが強いから）
- パワポの準備を貢献としてもよい。
- 役割をうまく考えて
- 18世紀に電気自動車があった
- Innovationを起こしてもDominant Designでないと意味がない（例：自転車のタイヤの大きさが変わらなくなったものがDominant Design）
- Dominant Designの獲得には複数の条件がある
- LabではProduct Innovationでしかないと思っているかもしれないが、Process Innovationにつなげる意識が重要
- 組織の重要
- 共通目的（組織の目的）
- 協働意志（組織員の貢献意欲）
- コミュニケーションのための組織構造
- 時差を利用して24時間体制にするのは当然
- だれもマネージャがいないけど自分の役割を担っている、など
- 人間を性善説的に考えるか、性悪説的に考えるか？これはマネージャによる選択。
- 性善説的に、任せるマネージメントをすると信頼されているという確信を従業員に与えることになるかもしれない
- Googleは部署を作らない、きちんと分けないマネージメントをする
- 日本だと、特に隣の人が何をやっているかわからないのでコラボできない（縦割り組織）、したがってStructureが大事
- 企業組織での縦割りはよくない。コラボだけでなく、連絡が滞る、意思決定が遅くなる。
- マネージャに求められる能力=Competency
- 特徴的な行動特性
- 成果につながる行動特性。単なる知識・思考力・資格・偏差値とは違う
- 特定の目的を達成するために、特定の成果を生み出すことができる力という行動特性を表した実践的概念。
- リーダーの最も大事な資質は、自分らしさが何か、自分の強みがわかる人。他人の強みを生かすために自分の強みを考えないといけない。
- 重要なのは、コミュニケーション能力、話すのは苦手だが聞く能力が高い（これは非常に重要な能力、だれの話でも聞ける、というのはすごい）、ネットワーク能力、チャレンジ精神、話すのも聞くのも下手だが、挨拶が得意など
- 苦手な人にでもきちんと聞けるというのは大事
- これをキャリアパス上で生かすことが非常に重要
- Core Commitanceのない組織はすぐつぶれる！！
- イトーヨーカドー
- 中国で挨拶が非常に丁寧にしたら、はじめは客が驚いたがすぐ慣れてうまく回るようになった
キャリアパスの新常識 †
- 「新たな普通」のキャリアとして、伝統的な出世コースではなく、前職から大きな転身を図って成功する人々がいる。
- マーティンクランプトン、研究者、数学教員ソフトウェア会社の開発者。デモンストレーションスペシャリスト、マーケティング、2つの多国籍製造会社、コンサル。93年に不動産ポータル→売却。データとソーシャルメディアのフランチャイズベンチャー。
- リズ・ブラウン：エンジェル投資家ネットワークのエグゼクティブディレクター、教授
- アレックスマッカラン：23年で医療系6社15職種
- ヘザーコグリン：ゴールドマンサックスで株式営業→独立系調査子会社の立ち上げ→育児支援・教育・小売りチェーンのCEO
- このような理解しがたいキャリアは、M.クリステンセンの理論を考えれば理解できる。
- 破壊的イノベーションは強い：新たなバリューネットワークを作り出し、既存市場・ネットワークを転換するイノベーション
- 投資効率もいい
- みんな、行き当たりばったりにキャリアパスを選んでいるのではない！
何故破壊的キャリアを選ぶ？ †
- 持続的イノベーションでC-suitになれて、しかも満足できるなら選ぶ必要はない。
- 最上段で満足できないなら破壊的キャリアを選ぶべき
- 競争で勝たなければいけない。生半可では若い競合に負ける
- 始めは既存サービスの低コスト代用品から始まる
- 破壊的キャリアの目的は、自分の生み出すものへの需要を高めること。
- 個人の破壊的キャリアの構成要素
破壊的キャリアの四原則 †
より効果的に満たせるニーズに焦点を当てる †
- 破壊的イノベーションの中核：顧客は製品を購入するというより、資源配分をコントロールして製品を採用する。
- 破壊的イノベーター：誰もいない市場や、参入したがらない市場に出ていく
- 具体例
- ★マーティンクランプトンの場合は、ソフト事業の成功は、開発営業によるのではなく、マーケティングだと悟った→マーケティング関係の仕事をしてからソフト開発へ
- ☆マッカランの場合は、科学財務物流法規制のすべてができる人材になるために、そんなスキルを身に着けるのに役に立つ職務を求めた
- コグリンの場合は、社内アナリストの報告書以外の情報を利用しなければならない法律対応→経験豊富な人間の必要性から仕事を選んだ
自分の破壊的強みの明確化 †
- 破壊的な強み：自分は得意だが、ほとんどの人にはできないこと
- 例
- 著者：「サーチライト的知性」領域間の繋がりに気づいて、相互作用の機会を見抜く能力（すぐれた証券アナリストでもある）
- マーティンクランプトン：機能横断的活躍が求められる世界で傑出したマーケター（優秀な開発者でもある）
- コグリン：企業家精神あふれる小規模企業に顧客の目を向けさせる方法に長ける（営業で成功していた）
- ★リチャードソン：デザイン＋顧客ニーズ把握の市場査→人文科学の博士課程に進んだ（デザインに超すぐれているわけではない）
- グレゴリーソレンセン：医学・医療機器・組織のマネジメント方法
成長のために一歩戻りわき道を行く †
- 個人の成功は、学習と進歩が大事
- 企業は、最終利益のために収益性の高い市場を開拓しなくなる（一定の地位に達すると停滞状態に甘んじる）
- ボーダーズがeコマースに乗り遅れる
- 例
- リチャードソン：普通のデザインの同僚は人文科学の大学院に進むことはしない
- リズ・ブラウン：法事務所という地位を退いた
- クリステンセン：40才で材料科学開発会社のトップを退いて、HBSの博士課程に進学
- ★デイブブレイクリー：IDEOのソフトエンジニア→プロジェクトマネージャ（経営幹部をはじめとする多種多様な同僚と交流できるように）
- マッカラン：職務を15回変えてきた
キャリア戦略の創発（予想外のキャリアへ適応する。目指してなるのではなく、勝手になる） †
- 目標に向かって一歩ずつ段階的な計画を策定する、のではなく、一歩踏み出してはフィードバックを集めながら適応していく
- コロンビア大学のアマルビデ
- 70%が当初の目的の異なる戦略に（例：ネットフリックスは宅配DVDレンタルから映画のストリーミングへ）
- 例
- クランプトン：法律事務所→投資ネットワークのディレクター、法律を教える
- ★サビーナ・ナワズ：マイクロソフトのエンジニア→人事業務→リーダーシップ開発コンサルティング based on マネジメントスキルとEQ（ソフトでは破壊的強み）
内面のイノベーション †
- クリステンセンによると、確立された市場ではなく新興市場だと、成功率は6倍売上可能性は20倍
- 破壊的キャリアの長短
- デメリット：始めは低コスト代替品にしかならないことが多い。はじめは給料が下がる。新しい職務への適応が大変。
- メリット：若手の脅威を無視できる。金銭的に有利になれる。心理（成長できる、新しいことをやりたいという欲求）。リクルーターに適応力、意欲を証明できる社会的承認。誰もできないことをやったから社会貢献。報酬の機会を無駄にしない。
- 背景
- アメリカのニューノーマル
- 破壊的キャリアの成功
- ★破壊的イノベーションとの対応で説明可能（生み出すものへのニーズを高める、というのが大事！）
- まとめ
- 破壊的キャリアのメリットデメリット
- 成功している人の行動原理は4つです
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